Selbst-Differenzierung

Netzwerke sind Austauschbeziehungen. Beim Eingehen solcher Kooperationen kann ein Konzept des kanadischen Organisationsberaters Gervase Bushe hilfreich sein.

Der systemische Organisationsberater Gervais Bushe entwickelte das Clear-Leadership-Konzept.
Der systemische Organisationserater Gervase Bushe. CC Gervase Bushe

Letztes Jahr absolvierte ich ein viertägiges Training namens „Clear Leadership“ – nach einem Konzept des kanadischen Organisationsberaters Gervase Bushe  [1]. Das Training zielt darauf ab, Führungskräfte aus command-and-controll-Strukturen dabei zu schulen, partnerschaftliche Kooperationsbeziehungen einzugehen. [2] Die vermittelten Skills scheinen mir aber besonders auch für Netzwerk-Organisationen hilfreich.

Der Hier-und-Jetzt-Erfahrungswürfel

Das Modell von Bushe geht davon aus, dass Hier-und-Jetzt-Erfahrung (Erleben) auf vier Ebenen stattfindet: beobachten, denken, fühlen und wollen. Eine total bewusste Person kann wahrnehmen und dem Gegenüber beschreiben, was sich im Augenblick auf diesen vier Ebenen abspielt. Nicht nur in command-and-controll-Strukturen vermeiden wir es aber, unsere Gefühle und unser Wollen zu benennen. Das führt dazu, dass das Gegenüber (um die Situation deuten zu können) Schlüsse zieht und unseren Erfahrungswürfel mit ihren/seinen Interpretationen anfüllt.

Eine Chefin, die ihre Mitarbeiterin befördern will und das Gespräch mit der Frage „Wie gefällt es Ihnen eigentlich hier bei uns?“ beginnt, löst womöglich Irritationen aus, die vermeidbar wären, wenn die Absicht hinter der Frage gleich mit auf den Tisch gelegt würde. Werden solche Missverständnisse nicht geklärt und kommen wiederholt vor, so verdichten sich die Missverständnisse zu zwischenmenschlichem Nebel (Mush), der Kooperationsbeziehung ernsthaft behindert: „Die Chefin sagt zwar sie will mich befördern, aber ich denke, eigentlich hat sie etwas gegen mich.“

Das viertägige Training ist in vier Blöcken aufgebaut. Den ersten Tag übten wir unserer eigenen vier Felder in Gesprächssituationen wahrzunehmen (aware self). Den zweiten Tag beschäftigten wir uns der Beschreibung unseres Erfahrungswürfels (descirpitve self), den dritten Tag dem Erfragen des Erfahrungswürfels des Gegenüber (curious self) und den letzten Tag dem Einbetten in Alltagssituationen (differentiated self).

Selbst-Differenzierung

Die angestrebte Fähigkeit der Selbst-Differenzierung ähnelt den Kompetenzen gewaltfreier Kommunikation von Marshall Rosenberg, geht aber darüber hinaus. Eine selbstdifferenzierte Person ist in der Lage, ihre Hier-und-Jetzt-Erfahrung wahrzunehmen, zu beschreiben sowie die Hier-und-Jetzt-Erfahrungen des Gegenübers zu erfragen, statt selbst etwas zu erfinden.

Selbst-Differenzierung beschreibt das Gegenteil einer symbiotischen Beziehung, in der ich mich für das Erleben des Gegenübers verantwortlich fühle oder diese für mein Erleben verantwortlich mache. Selbst-Differenzierung steht aber auch im Gegensatz zur Abschottung, in der ich gar nicht mehr nach dem Erleben meines Gegenübers frage, sondern mir meinen eigenen Reim darauf mache. Selbst-Differnzierung ist die Fähigkeit, gleichzeitig verbunden und abgegrenzt zu sein – emphatisch zu sein, mich (aber nur) für mein Handeln und Erleben verantwortlich zu fühlen.

Selbst-Differnzierung in Netzwerken

In Netzwerk-Organsationen bestehen kaum oder gar keine formalisierten Ablaufe. Wirksam wird in einer solchen Umgebung, wer mit geringen Transaktionskosten in Kooperation mit anderen Teilnehmer/innen kommt. Dabei ist es hilfreich zwischenmenschlichen Nebel zu vermeiden, die eigenen Handlungsspielräume und Interessen klar formulieren zu können und rasch Gegenstand sowie Bedingungen der Kooperation auszuhandelN.

Fussnoten
  1. Disclaimer: Ich konnte auf Einladung von Wolfgang Gaiswinkler vom Netzwerk OS’T und Friedrich Wottawa kostenlos am Training teilnehmen. Danke dafür. []
  2. In Zeiten der Krise stehe ich dem Ruf nach mehr Mitverantwortung für Mitarbeiter/innen eher vorsichtig gegenüber. Unter den gegebenen Kräfteverhältnissen bedeutet der Ruf nach mehr Mitverantwortung für Mitarbeiter/innen allzu oft, dass diese sich mehr engagieren sollen, ohne entsprechend steigender Entlohnung oder ausgeweitetem Mitspracherecht. Ungeachtet dessen formuliert Bushe ein Konzept, das für jede Art der partnerschaftlichen Beziehung nützlich sein kann. []

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